C -109 Modifikasiya Təlimatı - s.4 Giriş

C -109 Modifikasiya Təlimatı - s.4 Giriş



We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

Paul Stahl Jr, B-24 bombardmançısının dəyişdirilmiş verisonu olan C-109 yanacaq daşınması üçün bu dəyişiklik təlimatını bizə göndərdiyinə görə çox sağ olun. Atası Paul Stahl Sr, C-109 üçün layihə mühəndisi idi.

Quyruq hissəsi quyruq qülləsi, döyüş sursatı və qutuları, həmçinin büzməli döşəmə də daxil olmaqla bütün silahlardan və müddəalardan məhrumdur. Təyyarənin işini təsir etməyən bütün elektrik qoşquları və tətbiqləri, mötərizələr və s.

Kuyruk qülləsinin çıxarılması səbəbiylə qalan boşluq, çıxarılan qüllə ilə bənzər ölçüdə və formada gücləndirilmiş bir kaplama ilə örtülmüşdür. Bu kaplama yerində pərçimlənmişdir. Bombalama meydana gəlməsi üçün korpusun gövdəsinin quyruğunun altından dərhal çıxarılır və meydana gələn çuxur yerində alüminium ərintisi ilə düzəldilir.

Uçuş xüsusiyyətlərinə dair C-109 Təyyarəsindəki bu yazıda mövcud olan yeganə faktiki məlumatlar, orijinal XC-109 üzərində Wright Field-da edilən testlər olduğuna görə, ordu Hərbi Hava Qüvvələri Material Komandanlığının Əlavə 2-dən alınmışdır. Mühəndislik Bölməsinin 28 oktyabr 1943-cü il tarixli ENG-51-524-2-2 xidməti hesabatı.

"Təyyarə Wright Field -də fərqli çəkilərdə çəkildi, yəni 47.505 funt, 53.340 funt və 63.220 lirə. Bunlar ekipajsız faktiki çəkilərdir. Bu və aralıq ümumi çəkilər üçün balanslar yuxarıdakı faktiki çəkilərdən hesablandı".

"Wright Field -da ilk sınaq uçuşu ümumi çəkisi 54,000 funt idi. Benzin aşağıdakı kimi daşındı: əsas qanad tanklarında 2360 galon, göyərtə tanklarında 471 galon, bir arxa bomba yuvasında 320 galon. Balans, Ekipaj, bu ağırlıqda% 30.5 MAC idi. Ekipaj, təyyarənin heç bir xoşagəlməz uçuş xüsusiyyətləri olmadan qənaətbəxş bir şəkildə idarə edildiyini bildirdi. İki nəfərlik bir ekipaj aparıldı.

"İkinci sınaq uçuşu ümumi çəkisi 58.000 funt idi. Benzin aşağıdakı qaydada daşındı: əsas qanad tanklarında 2360 galon, göyərtə tanklarında 471 galon, arxa bomba yuvasında 320 galon. Ekipajla balans 28.7% MAC idi ekipajın hesabatı 54.000 funtluq mətnlə eyni idi.

"Üçüncü sınaq uçuşu ümumi çəkisi 64.500 lirə idi. Təyyarə havaya qalxdı və 900 galon benzin tükənənə qədər havada qaldı. Daha sonra təxminən 59.000 funt brüt ağırlığa endi. Benzin aşağıdakı kimi aparıldı: tam ana qanad tankları (2.360 galon), tam köməkçi qanad tankları (465 galon), tam göyərtə tankları (472 galon), tam ön bomba bölmə tankları (800 galon), tam burun tankları (103 galon) və arxa bomba yuvasında 670 galon. (Göstəricidəki ölçü cihazlarının qeyri -dəqiqliyi səbəbindən


Kitab rəfi

NCBI Kitab Rəfi. Milli Tibb Kitabxanasının, Milli Sağlamlıq İnstitutlarının xidməti.

Sağlamlıqda Diaqnostik Səhv Komitəsi Sağlamlıq Xidmətləri Tibb İnstitutu Şurası Milli Elmlər, Mühəndislik və Tibb Akademiyaları Balogh EP, Miller BT, Ball JR, redaktorlar. Səhiyyədə Diaqnozun Təkmilləşdirilməsi. Vaşinqton (DC): Milli Akademiyalar Mətbuatı (ABŞ) 2015 29 dekabr.


DockerCon21 -də iştirak etdiyiniz üçün təşəkkür edirik!

İndi buraxdığınız sessiyaları izləyə və sevdiklərinizi dostlarınız və həmkarlarınızla paylaşa bilərsiniz.
Məhsula görə kömək edin
Docker Masaüstü
Docker ilə işə başlayın

İlk tətbiqinizi yazmağı, məlumat saxlamağı, şəbəkə qurmağı və sürüləri əhatə edən və tətbiqinizin buludda istehsal serverlərində işləməsi ilə bitən bir addım atın.

Populyar məqalələr
Docker ilə işə başlayın

İlk tətbiqinizi yazmağı, məlumat saxlamağı, şəbəkə qurmağı və sürüləri əhatə edən və tətbiqinizin buludda istehsal serverlərində işləməsi ilə bitən bir addım atın.

Populyar məqalələr
Mühərrik
Docker ilə işə başlayın

İlk tətbiqinizi yazmağı, məlumat saxlamağı, şəbəkə qurmağı və sürüləri əhatə edən və tətbiqinizin buludda istehsal serverlərində işləməsi ilə bitən bir addım atın.

Populyar məqalələr
Yarat
Docker ilə işə başlayın

İlk tətbiqinizi yazmağı, məlumat saxlamağı, şəbəkə qurmağı və sürüləri əhatə edən və tətbiqinizin buludda istehsal serverlərində işləməsi ilə bitən bir addım atın.

Populyar məqalələr

Bf 109B – Bertha

RLM, Bf 109B təyin edilmiş 30 istehsal təyyarəsi sifariş etmişdi. Ən son 680 HP Jumo 210D mühərrikini, taxta iki bıçaqlı dayağı və yalnız iki tıxaclı silahı (mühərrikə quraşdırılmış silah həddindən artıq istiləşməyə səbəb olmuşdu) daşıyan 109B, 1937-ci ilin fevral ayında təhvil verilməyə başladı. İspaniya Aşağı yüksəkliklərdə manevr qabiliyyətli Rus Polikarpov I-15s və I-16s 109-cu illərin ətrafında Condor Legion pilotları yüksək rəqabətdə qalmağı tez öyrəndi.

Geri Almaniyada, həm istehsal, həm də dizaynın inkişafı irəli getdi. BFW fabrikalarını genişləndirmək üçün Fieseler şirkəti 1937-ci ilin sonunda lisenziya istehsalına başladı. Bf 109B ləqəbli olduğu üçün, Hamilton Standard tərəfindən lisenziyalı təkmilləşdirilmiş, metal, dəyişkən bir pərvanə istifadə edildi. 700 HP Jumo 210G və 210Ga mühərrikləri, yanacaq enjeksiyonlu və iki mərhələli super doldurucularla, növbəti inkişaf prototipləri olan Bf 109V-7 və Bf 109V-8-i gücləndirdi. V-8-də 7.9 mm-lik dörd pulemyot var idi. Hələ nisbətən yüngül tüfəng çaplı silahlarla təchiz olunsa da, bu nöqtədə Bf 109, İkinci Dünya Müharibəsinin ağır silahlı döyüşçülərinə bənzəməyə başladı. V-9 versiyası qanadlarında 20 mm top daşıyırdı, lakin etibarsız olduğunu sübut etdi.

Daimler Benz güc qurğusu DB 600, sonradan inkişaf etdirilən dörd modelə sahib idi: V-10, V-11, V-12 və V-13. V-13 (DB601 ilə təchiz olunmuşdur) 1937-ci ilin noyabrında 379.38 MPH sürətlə dünya sürət rekordu qoydu.


11 ABŞ Məcəlləsi § 109 - Kim borclu ola bilər

Mülki Məcəllənin 109 (b) bəndində, Palata tərəfindən qəbul edilən HR 8200 -də olan bir müddəa qəbul edilir. Bölmə 109 (c), Senatın, İflas Qanununa [əvvəlki başlıq 11], Senat dəyişikliklərinə uyğunluğunu məhdudlaşdıran dollar məbləğləri ilə əlaqədar dəyişiklikləri izləyən bir müddəanı ehtiva edir.

Bu bölmə, İflas Qanunu olmaq üçün uyğunluğu 2a (1) [əvvəlki başlığın 11 -ci hissəsinin 11 (a) (1)] bölməsi 1174 -ün yerinə yetirilməsini tələb edir.

(C) [[d) olaraq qüvvəyə minmiş) alt bölməsi, yalnız bir ev ola biləcək bir şəxsin, №. 95-595

Alt bölmə (c) 9 -cu fəslin uyğunluğunu müəyyən edir. Yalnız iki İflas Qanunu § 84 [əvvəlki başlığın 404 -cü bölməsi 11], iki dəyişikliklə. Birincisi, 84 -cü bölmə 298 US 513 (1936) [56 S.Ct. 892, 80 L.Ed. 1309, 31 Am.Bankr.Rep.N.S. 96, məşq təkrarlandı 57 S.Ct. 5, 299 ABŞ 619, 81 L.Ed. 457] və Bekins v.304 ABŞ 27 (1938) [58 S.Ct. 811, 82 L.Ed. 1137, 36 Am.Bankr.Rep.N.S. 187, məşqdən imtina 58 S.Ct. 1043, 1044, 304 ABŞ 589, 82 L.Ed. 1549].

İkinci dəyişiklik, 84 -cü bölmədə (əvvəlki başlığın 11 -ci hissəsinin 404 -cü bölməsi) təqdim olunan dörd ön şərti silir. İlkin şərtlər 11 -ci fəsli tələb edir. Redaksiya qeydləri

1958 -ci il Kiçik İşlətmə İnvestisiyası Qanununun 351 -ci maddəsi, alt hissədə istinad edilir. (b) (2), 15 -ci Ticarət və Ticarətin 689 -cu bölməsinə təsnif edilmişdir.

1958 -ci il Kiçik İşlətmə İnvestisiyası Qanununun 301 -ci maddəsi, alt hissədə istinad edilir. (b) (2), 15 -ci Ticarət və Ticarətin 681 -ci bölməsinə təsnif edilir.

Federal Əmanətlərin Sığortalanması Qanununun alt hissədə göstərilən 3 (h) bölməsi. (b) (2), 12, Banklar və Bank işi 1813 (h) bölməsinə təsnif edilmişdir.

Alt hissələrdə istinad edilən Federal Ehtiyatlar Qanununun 25A maddəsi. (b) (2) və (d), xalq tərəfindən Edge Aktı olaraq bilinir, Başlıq 12, Banklar və Bank işi 6 -cı fəslin II alt hissəsinə (§ 611 və s.) təsnif edilir. Bu Qanunun Məcəlləyə tam təsnifatı üçün Başlıq 12 və Cədvəllərin 611 -ci bölməsində göstərilən Qısa Başlıq qeydinə baxın.

1991 -ci il Federal Əmanətlərin Sığortalanması Korporasiyasının Təkmilləşdirilməsi Qanununun 409 -cu maddəsi, alt hissələrdə istinad edilir. (b) (2) və (d), Pub tərəfindən ləğv edilməzdən əvvəl Başlıq 12, Banklar və Bank işi 4422 -ci bölməyə təsnif edildi. L. 111–203, başlıq VII, § 740, 21 iyul 2010, 124 Stat. 1729.

1978 -ci il Beynəlxalq Bank Qanununun alt hissədə göstərilən 1 (b) bölməsi. (b) (3) (B), 12, Banklar və Bank işi başlıqlarının 3101 -ci hissəsinə təsnif edilmişdir.

2010 - Subec. (b) (3) (B). Pub. L. 111–327, § 2 (a) (6) (A), “1978” -dən sonra bağlanan mötərizə daxil edilmişdir.

Subecec. (h) (1). Pub. L. 111–327, § 2 (a) (6) (B), "bu bölmə" dən sonra "bu alt hissənin (4) bəndindən başqa" daxil edilmiş və "əvvəlki" ilə "bitən" əvəz edilmişdir.

2009 - Subec. (h) (3) (A) (ii). Pub. L. 111-16, "5 günlük" ilə əvəz olunan "7 günlük".

2005 - Subec. (b) (2). Pub. L. 109–8, § 1204 (1), “301 -ci hissədən” əvvəl “bəndinin (c) və ya (d) bəndlərini çıxardı.

Subecec. (b) (3). Pub. L. 109–8, § 802 (d) (1), par. (3) və əvvəlki par. (3) aşağıdakı kimi oxunur: “bu cür işlə məşğul olan xarici sığorta şirkəti, bank, əmanət bankı, kooperativ bankı, əmanət və kredit birliyi, bina və kredit birliyi, ev təsərrüfatı birliyi və ya kredit ittifaqı. L. 109–8, § 1007 (b), “orPub. L. 109–8, § 106 (a), əlavə alt hissə. (h).

2000 - Subecec. (b) (2). Pub. L. 106-554, § 1 (a) (8) [§ 1 (e)], "ev təsərrüfatı birliyi, ”.

Pub. L. 106–554, § 1 (a) (5) [başlıq I, § 112 (c) (1)], ilə əvəz edilmiş, "çoxfunksiyalı klirinq təşkilatı kimi fəaliyyət göstərən və ya fəaliyyət göstərən bir Federal Ehtiyat Aktı" Federal Əmanətlərin Sığortalanması Korporasiyasının Təkmilləşdirmə Qanununun 409 -cu maddəsi, 1991 -ci il Federal Ehtiyat Sistemi və ya "və ya" üçün ola bilər.

Subecec. (d). Pub. L. 106-554, § 1 (a) (5) [başlıq I, § 112 (c) (2)], dəyişdirilmiş alt hissə. (d) ümumiyyətlə. Dəyişiklikdən əvvəl alt. (d) aşağıdakı kimi oxuyun: “Yalnız aPub ola biləcək bir şəxs. L. 103–394, §§ 220, 501 (d) (2), “Kiçik Biznesə İnvestisiya Qanununun 301 -ci maddəsinin (c) və ya (d) bəndinə əsasən Kiçik İşlətmə İdarəsi tərəfindən lisenziyalaşdırılmış kiçik biznes investisiya şirkəti. 1958, "ev təsərrüfatı birliyi" ndən sonra "və" Sığorta Qanunu "ndan sonra" (12 USC 1813 (h)) "yazdı.

Subecec. (c) (2). Pub. L. 103-394, § 402, aPub olaraq "xüsusi olaraq icazə verilən" ilə əvəz edilmişdir. L. 103-394, § 108 (a), iki yerdə "250.000 $" və "750.000 $" olaraq "100.000 $" və "350.000 $" ilə əvəz edilmişdir.

1988 - Subec. (c) (3). Pub. L. 100-597 vurdu “ya beləPub ilə tanış ola bilmədim. L. 99-554, § 253 (1) (B), (2), əlavə alt hissə. (f) və əvvəlki alt bölmənin yenidən dizaynı. (f) (g) kimi.

Subecec. (g). Pub. L. 99-554, § 253 (1), keçmiş alt hissəni yenidən təyin etdi. (f) (g) kimi və daxil edilmiş arayışPub. L. 98-353, § 425 (a), "thePub -da vuruldu. L. 98–353, § 425 (b), bu başlığın 547 -ci bölməsi ”“ üstünlük ”ilə əvəz edilmişdir.

1982 - Subec. (b) (2). Pub. L. 97–320, Federal Əmanətlərin Sığortalanması Qanununun 3 (h) hissəsində (12 USC 1813 (h)) müəyyən edildiyi kimi sığortalı banklar olan sənaye banklarına və ya oxşar qurumlara istinad daxil etmişdir.

Pub tərəfindən düzəliş. L. 109–8, 20 Aprel 2005 -dən 180 gün sonra qüvvəyə minir və bu başlıq altında belə bir qüvvəyə minmə tarixindən əvvəl başlanan hallar üçün tətbiq edilmir, başqa hal nəzərdə tutulmayıbsa, Pubın 1501 -ci bölməsinə baxın. L. 109–8, bu başlığın 101 -ci bölməsi altında qeyd olaraq verilmişdir.

Pub tərəfindən düzəliş. L. 103-394 22 oktyabr 1994 -cü il tarixindən qüvvəyə minir və 22 oktyabr 1994 -cü ildən əvvəl bu başlıq altında başlayan işlərə tətbiq edilmir, Pubın 702 -ci bölməsinə baxın. L. 103–394, bu başlığın 101 -ci bölməsi altında qeyd olaraq verilmişdir.

Pub tərəfindən düzəliş. L. 100-597, 3 Noyabr 1988 tarixindən etibarən qüvvədədir, lakin bu tarixdən əvvəl bu başlıq altında başlanan heç bir işə tətbiq edilmir, Pubın 12 -ci hissəsinə baxın. L. 100–597, bu başlığın 101 -ci bölməsi altında qeyd olaraq verilmişdir.

Pub tərəfindən düzəliş. L. 27 oktyabr 1986 -cı ildən 30 gün sonra qüvvəyə minən 99-554, lakin bu tarixdən əvvəl bu başlıq altında başlayan işlərə şamil edilmir, Pubın 302 (a), (c) (1) bölməsinə baxın. L. 99–554, Başlıq 28, Məhkəmə və Məhkəmə Prosedurunun 581 -ci bölməsinə uyğun olaraq qeyd edilmişdir.

Pub tərəfindən düzəliş. L. 98-353, 10 İyul 1984 -cü ildən 90 gün sonra verilən işlərə aiddir, Pubın 552 (a) bölməsinə baxın. L. 98-353, bu başlığın 101 -ci bölməsi altında qeyd olaraq verilmişdir.

Bu bölmədə göstərilən dollar məbləğləri, bu başlığın 104 -cü hissəsinin Məhkəmə Konfransının bildirişləri ilə aşağıdakı kimi düzəldildi:


P4 75 Mark II [redaktə | mənbəni redaktə edin]

Yenilənmiş P4 75, 1954 -cü ildə bəzi üslub dəyişiklikləri ilə gəldi. Üç hissədən ibarət bir arxa pəncərə istifadə edildi, ancaq 2.1 litr (130 cu) IOE mühərriki davam etdi. Bu model 1955 -ci ildə IOE mühərrikinin daha böyük 2.2 L (2230 cc/136 in³) versiyası ilə yenidən yeniləndi. Overdrive 1956 -cı ildən etibarən bir seçim halına gəldi. 1957 -ci ildə P4 xəttinin qalan hissəsi ilə birlikdə yeni bir ızgara və qanadlarla yenidən quruldu. İstehsal 1959 -cu ildə P4 100 -ün təqdimatı ilə başa çatdı.


Sinifdə Davranış Dəyişdirmə Texnikaları

Uşaqlar üçün Davranış Dəyişdirmə Texnikalarından istifadə

Bir uşaq üçün ən yaxşı davranış modifikasiyasını necə təyin etmək olar

Hər uşaq fərqlidir və bir uşağın davranışını dəyişdirmək üçün işləyən başqa bir uşaq üçün işləməyə bilər. Məsələn, davranışını dəyişdirmək üçün tək başına vaxt keçirən bir uşağı otağına göndərməyin çox az təsiri ola bilər. Uşağınız elektronikadan istifadə etməyi sevmirsə, video oyununa vaxt ayırmaq davranışınızı dəyişdirməyəcək.

Davranışın dəyişdirilməsinin təsirli olması üçün ən qısa zamanda istifadə edilməlidir. Nəticələr pozitiv cəzalardır və "təbii nəticələr" olduqda ən təsirli olur, uşağın lazım olduğu kimi davranmaması, məsələn, ayaqqabı bağlamadığı zaman yıxılması kimi nəticələnir. Hamımız təbii nəticələrdən, hətta böyüklərdən dərs almışıq. Bir nümunə, doldurmağı unutduğumuzda qazın tükənməsi və ya hər zaman eyni yerə qoymadığımız zaman avtomobilin açarlarını itirməkdir. Təbii nəticələr əla davranış dəyişdiriciləridir.

Davranışın dəyişdirilməsi, hər gün ev tapşırığını yerinə yetirmək, çarpayı düzəltmək və otağını təmizləmək, gözəl davranışlardan istifadə etmək, həqiqəti söyləmək və şəxsi gigiyenaya riayət etmək kimi arzu olunan uzunmüddətli davranışları öyrətməyin bir yoludur. Davranış modifikasiyası uzun müddətli arzu olunan davranışı öyrətmək üçün istifadə edildikdə, bir anda bir addım öyrətmək daha yaxşıdır. Məsələn, kiçik uşağınıza otağını təmizləməyi öyrədirsinizsə, hər səhər yatağını düzəltməklə başlayın. Bu vəzifə mənimsənildikdə, çirkli paltarlarını hər çıxardıqda maneəyə qoyub ayaqqabılarını aid olduqları yerə qoyduqlarından əmin olun. Hər dəfə bir işin öhdəsindən gələndə digərinə keçin.

Müsbət cəzanın ümumi nümunələrindən biri şapalaqdır. Bir uşağı döyürsənsə, ona bir şey verirsən, heç nə götürmürsən. Bununla birlikdə, davranış problemlərini artıra biləcəyi üçün şapalaq və digər fiziki cəza növləri tövsiyə edilmir. Çocuğunuzu və hansı növ davranış gücləndirmə işlərini bilirsiniz. Uşaq çox nadir hallarda istifadə edildikdə və bütün digər davranış dəyişiklik üsulları uğursuz olduqda fiziki cəzaya cavab verə bilər. Mümkünsə, hər zaman fiziki intizam üçün alternativlərdən istifadə edin.

Uşağınızın Davranışını Dəyişdirmək üçün Davranış Modifikasiyasından Necə istifadə etməli?

Çocuğunuzun davranışını dəyişdirmək istədiyiniz zaman, hər bir pis davranış hadisəsi üçün yaxşı davranış və mənfi cəza üçün müsbət möhkəmləndirmə istifadə edin.

Nəticələri təsirli etmək

  • Nəticələr ardıcıl olmalıdır. Eyni nəticəni ardıcıl olaraq istifadə etməsəniz, bir uşaq səhv davranma riskinə dəyər olduğuna qərar verə bilər. Ancaq hər bir pozuntunun həmişə eyni nəticə ilə nəticələndiyini bilsə, nəticədən qaçmaq üçün davranışını dəyişdirə bilər.
  • Nəticələr dərhal olmalıdır. Bir uşağın həm müsbət, həm də mənfi dərhal rəyinə ehtiyacı var. Mükafat qazanmaq üçün həftələr gözləmək hər gün yaxşı davranışları gücləndirə bilməz. Dərhal müsbət bir nəticə vermək, uşağınızın istədiyi davranışı təkrarlamasına kömək etmək ehtimalı daha yüksəkdir.
  • Nəticələr təsirli olmalıdır. Müsbət və mənfi nəticələrdən istifadə edildikdə uşaqlar fərqli reaksiya verirlər. Davranış dəyişdirmə sisteminiz istənilən effekti vermirsə, dərhal nəzərdən keçirilməli və yenidən nəzərdən keçirilməlidir.

P4 İstifadə Modelləri

P4-ün mənimsənilməsi və tam proqramlaşdırıla bilən, yarı proqramlaşdırıla bilən və sabit funksiyalı ASIC-lərdə istifadə etmək arzusu, sənayeni iki fərqli, eyni zamanda əlaqəli istifadə modelinə doğru aparır.

NPU mühərriklərində işləyən P4 kodu işlədir

P4 -ün orijinal niyyətinə görə, tərtibatçılar P4 dil quruluşlarından istifadə edərək paket göndərmə funksiyasını proqramlaşdırırlar. Öncədən hazırlanmış bir tərtibatçı proqramı işlədir və proqramın işlədiyi masaları və sayğacları idarə etmək üçün bir sıra API yaradır. Bu API -lər daha sonra NPU ilə əlaqə quran nəzarət təyyarəsi tətbiqi tərəfindən istifadə olunur. Arxa tərəfli bir tərtibçi, daha sonra paketləri emal edən bir icraçı olaraq NPU mühərrikinə yüklənən P4 proqramı üçün hədəf xüsusi maşın kodunu yaradır. Bu model proqramlaşdırıla bilən NPU -lara aiddir.

P4 davranış spesifikasiyası dili olaraq

İkinci bir istifadə vəziyyəti, P4 -ün paket yönləndirmə davranışı üçün davranış spesifikasiyası olaraq istifadəsidir. Satıcılar və müştərilər, P4 proqramlarını ümumi bir şəkildə yazırlar - müəyyən bir NPU arxitekturası üçün mütləq optimallaşdırılmır - yönləndiricidə və ya keçiddə paket ötürmə funksiyasından gözlədikləri davranışı təmsil etmək üçün. Ön tərəfli bir tərtibçi, bu proqramı yuxarıda olduğu kimi emal edir və proqramın əldə etdiyi masaları və sayğacları idarə etmək üçün API dəsti yaradır.

P4 proqramı, hədəf NPU üzərində çalışmaq üçün tərtib edilə bilər və ya olmaya bilər. Hədəf NPU üzərində çalışmaq üçün tərtib edilmədikdə, ya NPU proqramlaşdırıla bilməz, ya da P4 proqramı, yazıldığı kimi, NPU -da optimal şəkildə işləmək üçün tərtib oluna bilməz. Bunun əvəzinə, nəzarət təyyarəsi tətbiqi yaradılan API -lərə müraciət edir və bu API -lərin hədəf NPU üçün SDK/sürücüyə əl ilə uyğunlaşdırılması NPU satıcısı tərəfindən təmin edilir.

Sektordan bəziləri bu modeldə P4 istifadə etmək istəyir. Bu, müştərilər və satıcılar arasındakı tələblərin birmənalı şəkildə sənədləşdirilməsinə kömək edir və eyni zamanda bir müştərinin tətbiqinin bu tələblərə nə dərəcədə uyğun gəldiyini (və ya uyğun olmadığını) yoxlamaq üçün təsirli bir yol təqdim edir. ONF, bu yaxınlarda bir SDN keçidini idarə etmək üçün gNMI və gNOI ilə birlikdə P4Runtime istifadə etməyi təklif edən Stratum layihəsini elan etdi.


C -109 Modifikasiya Təlimatı - s.4 Giriş - Tarix

Bunu oxuyursanız, bunun səbəbi brauzerinizin 'video' elementini dəstəkləməməsidir. Səhifənin aşağı hissəsində sadalanan 'obyekt' elementini istifadə etməyə çalışın.

Video nəzarətlərini görə bilirsinizsə, amma video oynamırsa aşağıdakı linki vurun.

    The Curtiss P-40, Hawker Qasırğasına bənzər bir iş atı idi və İkinci Dünya Müharibəsinin demək olar ki, hər teatrında xidmət edirdi. Həm təriflənmiş, həm də alçaldılmış fakt, bir çox döyüş cəbhələrində hava savaşının ən böyük yükünü daşıyır. Etibarlı bir superşarj cihazının olmaması səbəbindən, performansını arzuolunmaz hala gətirən orta yüksəklikdəki bir döyüşçü olaraq hazırlanmışdır. Mitsubishi Zero və Messerschmitt bf 109 ilə müqayisədə, montaj xəttindən çıxan kimi bütün praktiki məqsədlər üçün istifadə edildi. Bununla birlikdə, miqdarda mövcud idi və çatışmazlıqları, xeyli miqdarda cəzaya tab gətirməyə imkan verən itaətkar uçuş xüsusiyyətləri və möhkəmliyi ilə qismən kompensasiya edildi.

    Curtiss P-36 Hawk-dan hazırlanan XP-40-ın ilk uçuşu 14 oktyabr 1938-ci ildə baş tutdu və P-36 dizaynı üzərində düzəldilmiş burun istisna olmaqla çox az inkişaf etdi. Allison V-1710 sıralı mühərrik. Əslində, prototip əslində onuncu P-36A hava çərçivəsindən hazırlanmışdır. Kütləvi istehsal üçün hazır olduğu üçün 25 Yanvar 1939-cu ildə ABŞ Ordusu Hərbi Hava Qoşunları yarışında Lockheed XP-38 və Bell XP-39 üzərində seçildi. Qiymət də bir faktordur. P-40-ın qiyməti təxminən 53 min dollar, P-39-un qiyməti 71 min dollar və P-38-in qiyməti 126 min dollar idi. 2 Bununla birlikdə, YP-38 və YP-39-un hər birinin on üçünün alınması eyni gündə təsdiqləndi.

XP-40 yüksək hündürlükdə döyüşçü kimi dizayn edilməmişdir

    1930-cu illərin əvvəllərində ABŞ üçün heç bir yüksəklikdə hücum ehtimalı nəzərdə tutulmamışdı. 1931-ci ildə bombardmançı və təqib təyyarələrinin performansı bir-biri ilə eyni səviyyədə idi və Boeing B-9 bombardmançısı dünyanın digər bombardmançılarından daha sürətli idi. O qədər sürətli idi ki, mövcud Amerika döyüşçüləri onu tutmaqda çətinlik çəkirdilər. B-9-un maksimal sürəti 302 km/saat, Boeing P-12E təqib təyyarəsi isə 189 mil/saat (304 km/saat), Curtiss P-6E Hawk isə 197 mil ( 317 km/saat) yalnız ideal şəraitdə. Boeing P-26 Peashooter 20 Mart 1932-ci ildə ilk uçuşunu həyata keçirərkən, saatda 200 mil-dən çox sürəti aşa bilərdi, amma yenə də açıq bir kokpit və sabit eniş qurğusu vardı. P-26, geri çəkilə bilən eniş qurğusu olan qapalı bir kokpit və 374 km/saat (237 mil/saat) hava sürətinə malik olan Martin B-10-un təqdimatı ilə köhnəlmiş oldu. Seversky P-35, 1935-ci ildə qırıcı dizayn yarışmasında qalib gələnə qədər, təqib təyyarələri 300 mil / saat sürətinə yaxınlaşdı. Bu, USAAC strategiyasının qiymətli müdafiə və qurudan hücumu vurğulayan köhnə hala gəldiyini və Bell P-39 Airacobra və P-40-ın yerüstü dəstək əməliyyatları üçün alçaq yüksəklikdəki təyyarələr kimi təsəvvür edildiyini ortaya qoydu. Bu, ABŞ strategiyasının tamamilə səhv olduğunu söyləmək deyil, çünki İkinci Dünya Müharibəsi başlayanda Boeing B-17 Uçan Qala müharibə başlayanda mövcud olan yeganə strateji bombardmançı idi. 1939-cu ilin may ayında, müharibə küləkləri yaxınlaşanda Ordu, təxminən 13 milyon dollarlıq bir ABŞ qırıcısı üçün ən böyük istehsal sifarişi olan 524 istehsal P-40s sifariş etdi. Nəticədə, İkinci Dünya Müharibəsinin əvvəlində, P-39 və P-40, xaricdə törətmiş USAAF döyüşçülərinin yarısından çoxunu təşkil etdi. 4 Lakin 1943-cü ilin iyul ayına qədər üstün qırıcı tədarükləri artdıqca 1945-ci ilin iyulunda yalnız bir P-40 qrupu fəaliyyətdə qaldı.

Dəyişdirilmiş Curtiss XP-40, radiatoru arxa gövdədən buruna köçürdü.     P-40-ın kökləri 1924-cü ilə qədər uzanır və məşhur Curtiss Hawk döyüşçüləri ABŞ-ın ən yaxşı təqib təyyarəsidir. 1933-cü ildə Curtiss Model 66, USAAC uçuşu zamanı Boeing P-26-ya uduzduqdan sonra, Curtiss Ordu Hava Qüvvələri podratçısı olaraq üstünlüyünü qorumaqda qərarlı oldu və Donovan R. Berlini Curtissin yeni baş mühəndisi olaraq işə götürdü. Berlin daha əvvəl təyyarə dizaynında ən qabaqcıl olan Douglas və Northrop adlı iki firmada çalışmışdı. Nəticədə Model 75 oldu. Əvvəlcə Model 75 Seversky P-35-in xeyrinə rədd edildi, lakin 1937-ci ildə Curtiss, P-36As olaraq təyin olunan 210 Model 75s üçün müqavilə aldı. birinci dünya müharibəsi.

    Model 75 hava çərçivəsi daha sonra General Electric turbomühərrikli Allison V-1710-11 mühərriki ilə XP-37 olaraq uyğunlaşdırıldı. Qiymətləndirilməsi üçün on üç YP-37 sifariş edildi, lakin super şarj cihazı çətin olduğunu sübut etdi və çox güman ki, alovlanacaqdı. Supercharging etibarlılıq problemləri səbəbiylə, nəticədə XP-40, Curtiss Hawk, Model 81, mexaniki super şarj cihazı olan 1.160 at gücünə (865 kVt) Allison V-1710-19 mühərrikindən istifadə etməsinə qərar verildi. Daxili mühərrik, müqayisə olunan gücün hava ilə soyudulmuş radiallarından daha yaxşı düzəldilmə, ön sahə vahidi üçün daha çox güc və daha yaxşı spesifik yanacaq istehlakı təklif etsə də, Allison mühərrikinin nominal hündürlüyü cəmi 12.000 fut idi və 15.000 futdan yuxarı döyüşü mümkünsüz edirdi. . O vaxtki texnologiyanın məhdudiyyətləri və köhnəlmiş bir təqib təyyarə strategiyası nəzərə alınmaqla, P-40-ın nailiyyətləri daha da diqqətəlayiq hala gəlir.

    1939 -cu ildə Milli Müdafiə Qanunu Hava Korpusu üçün 5500 təyyarə tələb edirdi, lakin 1940 -cı ilin may ayında Prezident Ruzvelt, o vaxt inanılmaz dərəcədə optimist sayılan təyyarələrin ümumi sayını 50.000 -ə çatdırdı. 5 Müharibənin ilk illərində, P-40'lar təyyarə sifarişlərinin böyük bir hissəsini təşkil edirdi, İngiltərə və Fransa da P-40-lara Alman Luftwaffe ilə mübarizə aparmağı əmr edirdi, ancaq Fransa vəziyyətində tədarüklər çox gec gəldi. və onların P-40'ları Tomahawks kimi tanınmaq üçün Kral Hərbi Hava Qüvvələrinə yönəldildi. Eynilə, Sovet İttifaqının köhnəlmiş hava qüvvələri almanların əlindən pis vəziyyətə düşmüşdü və P-40-lar da ora göndərilmişdi. P-40, 13738 P-40s ilə, İkinci Dünya Müharibəsi zamanı P-51 və P-47-dən sonra istehsal edilən üçüncü ən böyük Amerika qırıcısı olacaq. 6 * Müharibənin sonuna qədər ABŞ ümumilikdə 300 mindən çox təyyarə istehsal etdi.

    Yüz doxsan yeddi P-40 1939-40-cı illərdə USAAC üçün inşa edilmiş və bir çoxları xaricdə İngiltərə və Fransaya satılmışdır. Bununla birlikdə Fransa, çatdırılma qəbul etmədən təslim oldu və 140 təyyarə RAF -a yönəldildi və Tomahawk Mk olaraq təyin edildi. I. Tomahawk Mk. IA və IB, USAAF maşınlarında quraşdırılmış .30 kalibrli silahların yerinə iki Browning .303 çaplı pulemyot daşıyırdılar. Burundakı iki .50 kalibrli pulemyotun standart sinxron silahlanmasını saxladı.

P-40 Növləri və Tikintisi

    P-40 nisbətən təmiz bir dizayn idi və tamamilə geri çəkilə bilən quyruq təkərinin olması qeyri-adi idi, lakin P-40-ın inkişafında ən əhəmiyyətli addımlardan biri 1941-ci ildə İngilis yüksək hündürlükdəki performansını artırmaq üçün Kittyhawk I təyyarəsinə bir mərhələli, iki pilləli super şarj cihazı olan Rolls-Royce Merlin 28 mühərriki quraşdırılmışdır. Curtiss H-87-D və ya XP-40F, Merlin ilə işləyən prototipin o vaxtlar məlum olduğu kimi, 1300 at gücünə (970 kVt) malik idi və 18.500 futda (5.640 m) 1.120 at gücünə (835 kVt) sahib idi. , əvvəlki modellərə nisbətən böyük inkişaflar təklif etdi və maksimum 373 mil/saat (600 km/saat) hədiyyə etdi. YP-40F-də bir qədər azaldı, sonrakı variantlarda olduğu kimi, Packard tərəfindən istehsal olunan Merlin V-1650-1 və yenidən işlənmiş soyuducuya malik idi, gövdənin üstündəki hava girişi radiator kəmərinə daxil edildi. Ümumi çəki 9,870 lb (4,475 kq) qədər yüksəldi.

    Dizaynda ilk böyük dəyişiklik P-40D, Model H-87-A2 ilə gəldi. Qısaldılmış 1.150 at gücünə malik Allison V-1710-39 mühərriki ilə xarici redüktörlü, itələmə xəttini yüksəldərək ümumi uzunluğu 6 düym qısaldıb. Gəminin gövdəsinin kəsik hissəsi azaldıldı və eniş qurğusu qısaldıldı. Radiator ölçüsü artırıldı və bir qədər irəli getdi. Burun tüfəngləri çıxarıldı və dörd .50 kalibrli pulemyot qanadlara yerləşdirildi. Xarici mərkəz xətti yanacaq çəni və ya 500 lb bomba üçün müddəalar var idi. Ümumi çəki 8,670 lb -ə yüksəldi və maksimum sürət 360 mil / saat olaraq nəşr edildi. Bununla birlikdə, dırmaşma sürəti və tavan hələ də nisbətən zəif idi.

    1943-cü ildə "saqqallı" radiatoru qanad qurğularına çıxarılan P-40K-10-CU ilə soyutma-sürükləmə azaldılması təcrübələrindən sonra standart bir "köpük" örtüyü quraşdıraraq arxa görmə yaxşılaşdırıldı. Ümumi "təmizləmə" proqramı olan P-40L, tək XP-40Q ilə nəticələndi. 1.425 at gücünə malik (1.060 kVt) Allison V-1710-121 mühərriki ilə XP-40Q, ilk "P-40K-I" dən "köpüklü" bir örtüyə malik olaraq dəyişdirildi və arxa gövdə, qanad radiatorları və nəhayət kəsildi. qanad ucları. Dörd bıçaqlı bir pervane quraşdırılmış və su enjeksiyonu quraşdırılmışdır. Yalnız 9,000 lb (4,080 kq) çəkisi olan XP40Q, maksimum sürəti 422 mil (680 km/saat) əldə etdi. Bu, müasir istehsal P-51 Mustangs və P-47 Thunderbolts-un əldə etdiyi sürətdən hələ də az idi və XP-40Q istehsal olunmadı.

    Bir çox ABŞ könüllü pilotu Birləşmiş Ştatlar müharibəyə başlamazdan əvvəl İngiltərə, Sovet İttifaqı və Çin adından uçdu. Benzersiz rənglənmiş təyyarələri səbəbiylə 'Uçan Pələnglər' olaraq bilinən P-40s ilə təchiz edilmiş qrup, 1942-ci ildə Çinlilərə Yaponlara qarşı mübarizədə kömək etdi. Bu qrup sonradan USAAF-ın bir hissəsi oldu və P-40'lar sonra Sakit okeanda geniş istifadə olunur.

Uçan Pələnglər, İngilis 112 nömrəli eskadralı Tomahawksdan köpək balığının ağız işarələrini qəbul etdilər.
(Şəkil: Amerika Hava Qüvvələri Muzeyi)     1941-ci ilin ortalarında General Claire Chennault, yüz P-40-ların kreditlə satın alınması üçün Çindən gələn Yaponlarla döyüşmək üçün "Uçan Pələnglər" olaraq bilinən Könüllülər Qrupuna və#8212 daha yaxşı işə qəbul etməyə başladı. ABŞ Hökumətindən. Əslində P-40B tipli doxsan təyyarə əslində üç eskadron və bir neçə ehtiyat üçün kifayət qədər çatdırıldı. ABŞ-ın müharibəyə girməsi zamanı Könüllülər Qrupunda səksən amerikalı pilot vardı və Kunmingə çatdıqdan qısa müddət sonra P-40-lar ilk qan götürdülər, on hücum edən Yapon bombardmançısından altısı AVG eskadronlarından ikisi tərəfindən məhv edildi. 20 dekabr. Bu hadisədə heç bir Amerika itkisi olmadı, ancaq Burmanın Mingaladon şəhərində geridə qalan üçüncü eskadronun şansları az idi və 23 dekabr 1941 -ci ildə ilk müdaxiləsində iki pilotunu itirmişdilər. Amerikalı pilotlar manevr qabiliyyətini aşağı qiymətləndirmişdilər. yüngül qurulmuş Mitsubishi Zero döyüşçülərindən üstün sürət və dalğıclıq qabiliyyətlərindən istifadə edə bilmədilər. P-40, Curtiss maşınının aşağı dırmaşma dərəcəsi və manevr qabiliyyətinə görə həmişə Yapon döyüşçüləri ilə tək-tək qarışdırmaqdan çəkinməli olduğu əsas qayda idi, lakin P-40 artıq əldə etdiyi möhkəmlik üçün bir şöhrət qazandı. Yaxın Şərqdəki RAF və zireh qorunması sonrakı döyüşlərdə bir çox AVG pilotunu xilas etdi.

    Həm Çində uçan pələnglər, həm də Yaxın Şərqdəki RAF dəstələri P-40B-lərini P-40E ilə əvəz etdilər. Davamlı işlədikdən sonra, AVG 1942-ci ilin mart ayına qədər təxminən iyirmi P-40B-ə düşdü, təxminən otuz P-40E təyyarəsi Afrikadakı Akkra hava yolu ilə Çinə gətirildi. Bu daha güclü P-40-ların təqdim etdiyi təkmilləşdirilmiş performansın 1940-cı ildə Çin teatrında təqdim olunan Zero-lara qarşı son dərəcə dəyərli olduğu təsbit edildi. P-40E-nin qurudan hücum potensialı da çox üstün idi. AVG pilotları 30 lb yük götürməyə əl atdılar. P-40B-lərinin yandırma kanallarında yandırıcı və parçalanan bombalar, lakin bunun hücum edənlər üçün hücumdan daha təhlükəli olmadığı sual altına alındı. Lakin P-40-ın qətiyyətli əllərdəki qabiliyyətinə dair bəzi göstərişlər 1941-ci ilin dekabrında yarandığı gündən ABŞ Hava Qüvvələri tərəfindən udulana qədər 4 iyul 1942-ci ilə qədər AVG-nin 286 Yapon təyyarəsinin məhv edilməsinə rəsmi olaraq aid olmasıdır. döyüşdə ölən səkkiz pilotun itkisi, iki pilot və bir ekipaj rəisi quru hücumu zamanı öldü və dörd pilot itkin düşdü. Ən yüksək bal toplayan AVG pilotu Robert H. Neale, P-40 uçarkən on altı düşmən təyyarəsini məhv etdi və digər səkkiz pilot on və ya daha çox qələbə qazandı.

Xüsusiyyətlər:
Curtiss P-40 Warhawk
Ölçülər:
P-40
Model H81
P-40E
Model H87-B2
P-40L
Model H87-B3
Qanad aralığı: 37 ft 3-1/2 in (11.35 m) 37 ft 3-1/2 in (11.35 m) 37 ft 3-1/2 in (11.35 m)
Uzunluq: 31 ft 8-1/2 in (9.65 m) 31 ft 2 in (9.49 m) 31 ft 2 in (9.49 m)
Hündürlük: 10 ft 7 in (3.22 m) 10 ft 7 in (3.22 m) 10 ft 11 düym (3.32 m)
Ağırlıqlar:
Boş: 5,376 lb (2,439 kq) 6,350 lb. (2,880 kg) 6,480 lb. (2,939 kg)
Ümumi: 6,787 lb (3,079 kg) 8,280 lb (3,756 kg) 8,080 lb (3,665 kg)
Maksimum T/O: 7,215 lb (3,273 kg) 9,200 lb (4,173 kg) 8,900 lb (4,037 kg)
Performans:
Maksimum sürət: 357 mph (575 km/h) 366 mph (589 km/h) 370 mph (595 km/h)
Ceiling: 32,750 ft. (9,982 m) 29,000 ft. (8,839 m) 36,000 ft. (10,973 m)
Range: 950 miles (1,529 km) 350 miles (563 km) 300 miles (483 km)
Max Range: 1,400 miles (2,253 km) 950 miles (1,529 km) 1,375 miles (2,213 km)
Powerplant:
P-40 P-40E P-40L
Allison V-1710-33
1,040 hp, supercharged,
12 cylinder V engine.
Allison V-1710-39
1,150 hp,
12 cylinder V engine.
Packard Merlin V-1650-1
1,300 hp,
12 cylinder V engine.
Silahlanma:
Two .50 caliber machine guns,
Two .30 caliber machine guns,
external bomb load of
120 lbs. (54 kg.)
Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
500 lbs. (227 kg.)
Four/Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
700 lbs. (318 kg.)

Endnotes:
1. Ray Wagner. American Combat Planes. Garden City, New York Doubleday & Company, Inc., 1982. 252.
2. Enzo Angelucci and Peter Bowers. The American Fighter. Sparkford, Nr. Yeovil,Somerset BA22 7JJ Hayes Publishing Group, 1987. 162.
3. Herbert M. Mason, Jr. The United States Air Force, A Turbulent History. New York: Mason Charter, 1976. 119.
4. The United States Army Air Corps (USAAC) became the United States Army Air Forces (USAAF) on June 20, 1941.
5. John T. Correll. The Air Force on the Eve of World War II. Air Force Magazine. October, 2007.
6. Peter Bowers. Curtiss Aircraft, 1907-1947. Annapolis Maryland Naval Institute Press, 1987. 479.

* Sources for production numbers differ. Daxilində Famous Fighters of the Second World War, page 49, by William Green, production numbers were listed at more than 14,000. Other sources put the total production numbers above 15,000.

© Larry Dwyer. The Aviation History Online Museum. Bütün hüquqlar qorunur.
Created October 11, 1996. Updated November 27, 2018.


C-109 Modification Manual - p.4 Introduction - History

The case management knowledge framework consists of what case managers need to know (knowledge, skills, and competencies) to effectively care for clients and their support systems. It includes two main elements:

  1. A nine-phase Case Management Process
  2. Six essential knowledge domains (previously seven domains that have been updated based on findings of the case manager’s role and function study CCMC recently conducted)

These elements are applicable in any care or practice setting and for the various healthcare professionals who assume the case manager’s role and/or those directly or indirectly involved in the field.

Definition of Case Management

There is no one standardized or nationally recognized or even widely accepted definition of case management. An Internet search for the definition of the term case management will result in thousands of references. Such results are confusing for case managers and others who are interested in case management practice. You may be unable to discern which definition is most credible or relevant.

Despite the large search outcome, experts would agree that there are no more than 20 or so definitions of case management considered appropriate. These definitions are available in peer-reviewed professional case management literature or on Web sites and in other formal documents of case management (or case management-related) organizations, societies, and government or nongovernment agencies. The Case Management Knowledge Framework

So that you do not get confused as you read materials in the Commission for Case Manager Certification’s (CCMC) CMBOK®, the expert contributors who developed the case management knowledge framework in 2009 decided to use the Commission’s definition of case management available at that time to guide their work. (Note that the definition below has since been updated to reflect current appropriate information promulgated by CCMC.)

“Case management is a professional and collaborative process that assesses, plans, implements, coordinates, monitors, and evaluates the options and services required to meet an individual’s health needs. It uses communication and available resources to promote health, quality, and cost-effective outcomes in support of the ‘Triple Aim,’ of improving the experience of care, improving the health of populations, and reducing per capita costs of health care.” (CCMC, 2015, p. 4 )

Case Management Philosophy and Guiding Principles

Case management is a specialty practice within the health and human services profession. Everyone directly or indirectly involved in healthcare benefits when healthcare professionals and especially case managers appropriately manage, efficiently provide, and effectively execute a client’s care. The underlying guiding principles of case management services and practices of the CMBOK follow:

  • Case management is not a profession unto itself. Rather, it is a cross-disciplinary and interdependent specialty practice.
  • Case management is a means for improving clients’ health and promoting wellness and autonomy through advocacy, communication, education, identification of service resources, and facilitation of service.
  • Case management is guided by the ethical principles of autonomy, beneficence, nonmaleficence, veracity, equity, and justice.
  • Case managers come from different backgrounds within health and human services professions, including nursing, medicine, social work, rehabilitation counseling, workers’ compensation, and mental and behavioral health.
  • The primary function of case managers is to advocate for clients/support systems. Case managers understand the importance of achieving quality outcomes for their clients and commit to the appropriate use of resources and empowerment of clients in a manner that is supportive and objective.
  • Case managers’ first duty is to their clients – coordinating care that is safe, timely, effective, efficient, equitable, and client-centered.
  • Case management services are offered according to the clients’ benefits as stipulated in their health insurance plans, where applicable.
  • The Case Management Process is centered on clients/support systems. It is wholistic in its handling of clients’ situations (e.g., addressing medical, physical, functional, emotional, financial, psychosocial, behavioral, spiritual, and other needs), as well as those of their support systems.
  • The Case Management Process is adaptive to case managers’ practice settings and the settings where clients receive health and human services.
  • Case managers approach the provision of case-managed health and human services in a collaborative manner. Professionals from within or across healthcare organizations (e.g., provider, employer, payor, and community agencies) and settings collaborate closely for the benefit of clients/support systems.
  • The goals of case management are first and foremost focused on improving the client’s clinical, functional, emotional, and psychosocial status.
  • The healthcare organizations for which case managers work may also benefit from case management services. They may realize lowered health claim costs (if payor-based), shorter lengths of stay (if acute care-based), or early return to work and reduced absenteeism (if employer-based).
  • All stakeholders benefit when clients reach their optimum level of wellness, self-care management, and functional capability. These stakeholders include the clients themselves, their support systems, and the healthcare delivery systems, including the providers of care, the employers, and the various payor sources.
  • Case management helps clients achieve wellness and autonomy through advocacy, comprehensive assessment, planning, communication, health education and engagement, resource management, service facilitation, and use of evidence-based guidelines or standards.
  • Based on the cultural beliefs, values, and needs of clients/support systems, and in collaboration with all service providers (both healthcare professionals and paraprofessionals), case managers link clients/support systems with appropriate providers of care and resources throughout the continuum of health and human services and across various care settings. They do so while ensuring that the care provided is safe, effective, client-centered, timely, efficient, and equitable. This approach achieves optimum value and desirable outcomes for all stakeholders.
  • Case management services are optimized when offered in a climate that allows direct, open, and honest communication and collaboration among the case manager, the client/support system, the payor, the primary care provider (PCP), the specialty care provider (SCP), and all other service delivery professionals and paraprofessionals.
  • Case managers enhance the case management services and their associated outcomes by maintaining clients’ privacy, confidentiality, health, and safety through advocacy and adherence to ethical, legal, accreditation, certification, and regulatory standards and guidelines, as appropriate to the practice setting.
  • Case managers must possess the education, skills, knowledge, competencies, and experiences needed to effectively render appropriate, safe, and quality services to their clients/support systems.
  • Case managers must demonstrate a sense of commitment and obligation to maintain current knowledge, skills, and competencies. They also must disseminate their practice innovations and findings from research activities to the case management community for the benefit of advancing the field of case management.

Principal Terms

Many terms in the CMBOK have multiple meanings, and you may be unclear about which meaning to apply. You might also not interpret the terms in the way the knowledge developers – who are case management experts – thought of them.

To get the most out of the knowledge these experts have shared in the CMBOK, take the time to review the following terms. Note that the literature may describe these terms somewhat differently the descriptions shared herein clarify their use throughout the CMBOK.

Principal Terms Used in the CMBOK
Müddət Təsvir
Müştəri The recipient of case management as well as health and human services. “This individual can be a patient, beneficiary, injured worker, claimant, enrollee, member, college student, resident, or health care consumer of any age group. In addition, [use of] the term client may also infer the inclusion of the client’s support [system]” (CMSA, 2016, p. 32).
NOTE: In the CMBOK, the term client is sometimes intended to include the client’s support system.
Client's support system The person or persons identified by each individual client to be directly or indirectly involved in the client’s care. It “may include biological relatives [family members], a spouse, a partner, friends, neighbors, colleagues, a health care proxy, or any individual who supports the client [caregivers, volunteers, and clergy or spiritual advisors]” (CMSA, 2016, p. 32).
Caregiver The person responsible for caring for a client in the home setting and can be a family member, friend, volunteer, or an assigned healthcare professional.
Case manager The health and human services professional responsible for coordinating the overall care delivered to an individual client or a group of clients, based on the client’s health or human services issues, needs, and interests.
Case management program (Also referred to as case management department.)

An organized approach to the provision of case management services to clients and their support systems. The program is usually described in terms of:

  • Vision, mission, purpose, goals, strategic objectives, and target outcomes
  • Number and type of staff, including roles, responsibilities, and expectations of each
  • A specific model or conceptual framework that delineates the key case management functions within the program or department
  • Reporting structure within the organization
  • How the program or department connect with or relate to other programs or departments within the healthcare organization
  • The process and metrics applied in the evaluation or the program or department and its contribution to the healthcare organization, especially its bottom line
  • Screening
  • Assessing
  • Stratifying Risk
  • Planlaşdırma
  • Implementing (Care Coordination)
  • Following-Up
  • Transitioning (Transitional Care)
  • Communicating Post Transition
  • Evaluating
  • The client’s problems, needs, and desires, as determined from the findings of the client’s assessment.
  • The strategies, such as treatments and interventions, to be instituted to address the client’s problems and needs.
  • The measurable goals – including specific outcomes – to be achieved to demonstrate resolution of the client’s problems and needs, the time frame(s) for achieving them, the resources available and to be used to realize the outcomes, and the desires/motivation of the client that may have an impact on the plan (CMSA, 2016, p. 32).

The organization or agency at which case managers are employed and execute their roles and responsibilities. The practice of case management extends across all settings of the health and human services continuum. These may include but are not limited to payor, provider, government, employer, community, independent/private, workers’ compensation, or a client’s home environment.

The Case Management Process

The Case Management Process consists of nine phases through which case managers provide care to their clients: Screening, Assessing, Stratifying Risk, Planning, Implementing (Care Coordination), Following-Up, Transitioning (Transitional Care), Communicating Post Transition, and Evaluating . The overall process is iterative, non-linear, and cyclical, its phases being revisited as necessary until the desired outcome is achieved. It also is affected by the care setting where the client and client’s support system are being cared for and the practice setting of the case manager.

Centering on a client and the client’s support system, the Case Management Process is wholistic in its approach to the management of the client’s situation and that of the client’s support system. It is adaptive both to the case manager’s practice setting and to the healthcare setting in which the client receives services.

The High-Level Case Management Process


View larger image

Case managers navigate the phases of the process with careful consideration of the client’s cultural beliefs, interests, wishes, needs, and values. By following the steps, they help clients/support systems to:

  • Evaluate and understand the care options available to them
  • Agree on their care goals and priorities
  • Determine what is best to meet their needs
  • Institute action to achieve their goals and meet their interests/expectations

At the same time, case managers apply:

  • Relevant state and federal laws
  • Ethical principles and standards such as the CCMC’s Code of Professional Conduct for Case Managers with Standards, Rules, Procedures, and Penalties (CCMC, 2015), which applies to persons holding the CCM® credential
  • Accreditation and regulatory standards
  • Standards of care and practice such as the CMSA Standards of Practice for Case Management (CMSA, 2016)
  • Evidence-based care or practice guidelines
  • Health insurance plan requirements and obligations as appropriate

And at every phase of the Case Management Process, case managers provide vital documentation.

Client Source

Before looking more closely at the phases of the Case Management Process, first consider what triggers the process. You begin with the identification of a client. Without a client found to be in need of case management services, you have no need to launch the Case Management Process.

The client source – that is, how you, as case managers, come in contact with clients and/or their support systems – varies based on your practice setting.

Examples of Client Sources
Care/Practice Setting Highlights
Payor-based case manager • May implement the Case Management Process for a client upon direct contact via the telephone by the client/support system or upon referral from other professionals working for the payor organization such as a medical director, a claims adjuster, a clerical person, or a quality/performance improvement specialist.
Acute care setting-based case manager May implement the Case Management Process for a client after referral from any of the healthcare team members, including the physician, primary nurse, social worker, consultant, specialist, therapist, dietitian, or manager.

In some organizations, case managers may visit every new admission and conduct a high-level review of the client’s situation for the purpose of identifying whether the client would benefit from case management services.

May implement the Case Management Process for a client after referral from the primary care provider or specialty care provider.

In some instances, the case manager may initiate the process based on a request from the client/support system or based on a regulatory obligation such as health home requirement for Medicare or Medicaid beneficiaries participating in an accountable care organization or federally qualified health care center.

In some instances, an employer may refer a client (e.g., on-the-job injured worker) for vocational rehabilitation as part of the return-to-work plan of care.

The Screening Phase

The Case Management Process: Screening

The Screening phase focuses on the review of key information related to an individual’s health situation in order to identify the need for health and human services (case management services). Your objective of the screening as the case manager is to determine if your client would benefit from such services.
Screening promotes early intervention and the achievement of desired outcomes. Key information about your client/support system you gather during screening may include the following (to the extent available):

  • Risk stratification category or class
  • Claims data
  • Health services utilization
  • Past and current health condition
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance coverage
  • Home environment
  • Prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Self-care ability

The Assessing Phase

The Case Management Process: Assessing


View larger image

The Assessing phase involves the collection of information about a client's situation similar to those reviewed during screening, however to greater depth. The information you collect about your client/support system may include:

  • Past and current health conditions
  • Service utilization
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance plan benefits and coverage
  • Home condition and safety
  • Availability of prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Health engagement
  • Self-care knowledge and ability
  • Readiness for change

You, the case manager, have three primary objectives while assessing your client/support system:

  1. Identifying the client's key problems to be addressed, as well as individual needs and interests
  2. Determining the expected care goals and target outcomes
  3. Developing a comprehensive case management plan of care that addresses these problems and needs while allowing you to achieve the care goals

You seek to confirm or update your client’s risk category based on the information you have gathered. You also may apply two key strategies for your effective information gathering. Using standardized assessment tools and checklists, you:

  • Gather the essential information telephonically or through face-to-face contact with your client, the client's support system, and the clinicians involved in your client’s care.
  • Collect necessary information through a review of current and past medical records, personal health records if available, and communication with your client's employer, health insurance plan representative, and others as you deem appropriate.

The Stratifying Risk Phase

The Case Management Process: Stratifying Risk

The Stratifying Risk phase involves the classification of your client into one of three risk categories – low, moderate, and high – in order to determine the appropriate level of intervention based on your client’s situation and interests. This classification allows you to implement targeted risk category-based interventions and treatments that enhance your client's care interventions and outcomes.

When stratifying your client’s risk, you as the case manager complete a health risk assessment and biomedical screening based on specific risk factors for your client.

Factors applied in a client’s risk stratification may include:

  • Presence and number of physical health conditions
  • Medications intake: number and type (polypharmacy)
  • Qan təzyiqi
  • Substance, alcohol, or tobacco use
  • Nutrition and exercise habits
  • Blood sugar level and lipids/cholesterol profile
  • Emotional, mental, and behavioral health
  • Access to care and utilization of healthcare services (e.g., emergency department visits or hospitalizations)
  • Availability of psychosocial support system
  • Gender, race, ethnicity, and age
  • Socioeconomic and financial situation (e.g., limited income, no insurance, underinsurance)
  • Other risk factors depending on the risk assessment tool/model applied

In some organizations, such as those that are payor-based, stratifying risks may take place prior to assessing the client. It also may be completed in an automated fashion using decision support systems and based on claims data. In such situations, you as the case manager review the automatically generated risk classifications and contact the client accordingly. You may also determine the need for contacting the client based on agreed-upon and nationally recognized algorithms, criteria and protocols.

It is common today to have a risk classification system that consists of four categories instead of three. The fourth and additional level refers to a small percentage of clients (i.e., no more than 3%) whose condition is extremely complex and requires an intensive amount of resources and the involvement of multiple healthcare providers with varied specialties. This group of patients is usually described as the “very high” risk category. When you are managing this category of clients, you provide comprehensive case management services while interacting with such clients at a frequency that exceeds once per month – as high as perhaps weekly.

The Planning Phase

The Case Management Process: Planning

The Planning phase establishes specific objectives, care goals (short- and long-term), and actions (treatments and services) necessary to meet a client's needs as identified during the Screening and Assessing phases.

You often consider the client’s risk classification or category in the design of the client’s plan of care.

During the Planning phase, you as the case manager develop a case management plan of care for your client that considers inputs and approvals of the client/support system and the client’s healthcare providers. Your plan is action-oriented, time-specific, and multidisciplinary in nature. In this plan you address your client's self-care management needs and care across the continuum, especially the services needed after a current episode of care for example, care post hospital discharge such as home care services.

In addition, the case management plan of care you develop identifies outcomes that are measurable and achievable within a manageable time frame and that apply evidenced-based standards and care guidelines. You finalize the Planning phase (i.e., development of a final case management plan of care for your client/support system) after you have received authorization for the health and human services from your client’s payor source and after the services and resources needed have been identified.

The Implementing (Care Coordination) Phase

The Case Management Process: Implementing (Care Coordination)

The Implementing phase centers on the execution of the specific case management activities and interventions that are necessary for accomplishing the goals set forth in your client’s case management plan of care. This is commonly known as care coordination.

During this phase, you as the case manager organize, secure, integrate, and modify (as needed) the health and human services and resources necessary to meet your client's needs and interests. You also share key information on an ongoing basis with your client and client's support system, the healthcare providers/clinicians you are collaborating with, your client’s health insurance company/payor, and the representatives of community-based agencies you have engaged or will be engaging in the client’s care and case management plan.

The Following-Up Phase

The Case Management Process: Following-Up

The Following-Up phase focuses on the review, evaluation, monitoring, and reassessment of a client’s health condition, needs, ability for self-care, knowledge of condition and treatment regimen, and outcomes of the implemented treatments and interventions. Here your primary objective is to evaluate the appropriateness and effectiveness of your client’s case management plan and its effect on your client’s health condition and care outcomes.
During this phase, you:

  • Gather sufficient information from all relevant sources
  • Share information with your client, client’s support system, healthcare providers, and others as appropriate Document in your client’s health record the findings, modifications you may have made to your client’s case management plan, and recommendations for care
  • May repeat these activities at frequent intervals and as needed
  • Following-Up may indicate the need for a minor modification or a complete change in the case management plan of care. You use this phase as an opportunity to identify such needed revisions.

The Transitioning (Transitional Care) Phase

The Case Management Process: Transitioning (Transitional Care)

The Transitioning phase focuses on moving a client across the health and human services continuum or levels of care depending on the client’s health condition and the needed services/resources.

During this phase, you as the case manager prepare your client and client’s support system either for discharge from the current care setting/facility to home or for transfer to another healthcare facility or a community-based clinician for further care. These activities are commonly known today as transitional care or transitions of care. In order to maintain continuity of care, you apply this phase’s activities to completely execute your client’s transition to the next level of care. You ensure your client’s safe transition through careful communication with key individuals (including sharing of necessary information) at the next level of care or setting, your client and client's support system, and other members of the healthcare team.

  • Educate your client about post-transition care and needed follow-up
  • Summarize what happened during an episode of care
  • Secure durable medical equipment (e.g., glucose meter, scale, walker) and transportation services (if needed) for your client
  • Communicate these services to your client, your client's support system (such as caregiver), and to key individuals at the receiving facility or home care agency (if applicable) or those individuals assuming responsibility for your client’s care post transition

The Communicating Post Transition Phase

The Case Management Process: Communicating Post Transition

The Communicating Post Transition phase involves communicating with a client/support system for the purpose of checking on how things are going post transition from an episode of care.
As the case manager during this phase, you inquire about your client’s comfort with self-care, medications intake, availability of the post-transition services you may have arranged for (e.g., visiting nurse services), and presence of any issues or concerns. You also may solicit feedback regarding your client's experience and satisfaction with services during the care episode.

  • Follow up on the issues and problems you identify during the post-transition communication
  • Seek resolution for the issues you identify
  • Depending on the issue or concern you have identified, you may engage other healthcare professionals to reach resolution
  • Report the feedback you gather during the communication to key stakeholders such as payors and providers of care

The Evaluating Phase

The Case Management Process: Evaluating

The Evaluating phase calls for measuring the results of implementing the client’s case management plan of care (e.g., the objectives, goals, treatments and interventions, and return on investment) and their effect on a client's condition. In this evaluation, you focus on several types of outcomes of care:

  • Clinical
  • Maliyyə
  • Quality of life
  • Experience and satisfaction with care
  • Physical functioning
  • Psychosocial and emotional well-being
  • Self-care management ability and health engagement
  • Knowledge of health condition and plan of care, including medications management

During this phase, you as the case manager generate outcomes reports such as case summary, quality, cost/billing, satisfaction, outcomes, cost-benefit analysis, and return on investment. You also communicate the findings or disseminate the reports to key stakeholders such as government agencies (e.g., Centers for Medicare & Medicaid Services), the leadership team, client, payor, providers of care, employers, interdisciplinary team members, risk management staff, quality improvement team members, and others as deemed appropriate.

Essential Domains of Case Management Knowledge

Although case managers practice in a variety of care settings and are from varied backgrounds, the Commission has now defined six essential knowledge domains that encompass the realm of case management work and that apply to all care settings, health disciplines, and professional backgrounds. Each domain is further organized into subdomains.

  • Case Management Administration and Leadership
  • Case Management and Processes of Care
  • Case Management Programs and Models
  • Care Coordination
  • Communication Skills of the Case Manager
  • Transitions of Care
  • Utilization Management
  • Wholistic Case Management
  • Motivational Interviewing
  • Social Determinants of Health
  • Disability Case Management, Catastrophic Case Management, and Life Care Planning
  • Essentials of Workers’ Compensation
  • Vocational Rehabilitation
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part I: Review of the CCMC Code of Professional Conduct for Case Managers
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part II: Practice Considerations for the CCMC Standards for Professional Conduct
  • Legal Issues related to Case Management Practice
  • Quality Management
  • Value of Case Management
  • Value and Return on Investment Outcomes
  • Health and Public Policy
  • Scholarship Activities

Care Delivery and Reimbursement Methods

The Care Delivery and Reimbursement Methods domain consists of knowledge associated with the Case Management Process, systems of care provision, resources, and skills needed to ensure the effective and efficient delivery of safe, quality health and human services to clients/support systems. This domain also includes knowledge of reimbursement methods, funding sources, allocation of services and resources, and payor systems and concepts such as utilization review and management procedures.

Applying such knowledge in the execution of your role and responsibilities as case manager enhances your performance and improves your productivity, which then ultimately results in enhanced care outcomes for both your client and employer (healthcare organization) alike.

Success in your case manager’s role requires the work of a team: the client, the client’s support system, and the healthcare and service providers, including payor representatives and other clinicians.
The Case Management Team

© CCMC 2018. All rights reserved.

The Care Delivery and Reimbursement Methods domain also focuses on knowledge associated with case management administration and leadership, with program design and structure, with roles and responsibilities of case managers in various settings, and with skills of case managers (e.g., communication, problem solving, conflict resolution, resilience, and others).

Additionally, knowledge in this domain is associated with various healthcare delivery systems and models across the continuum of health and human services and case managers’ practice settings. It includes knowledge of case management models, concepts, processes, services, and resources. Moreover, this domain addresses other topics such as levels of care, transitions of care, and collaboration among the various people involved in care such as the clients themselves, their support systems, multi-specialty care providers, community agencies, and payors.

Psychosocial Concepts and Support Systems

The Psychosocial Concepts and Support Systems domain consists of knowledge associated with the role clients’ cultures, values, beliefs, social networks, and support systems play in clients’ health and well-being, including health behavior and lifestyle. This domain also focuses on the impact of socioeconomic classes on clients’ health conditions, ability for self-care management, health engagement, health literacy and numeracy, and adherence to treatment regimen.
Additionally, this domain includes knowledge of the case manager’s role in addressing issues of underinsurance or lack of insurance, charity care, clients’ education regarding health condition and treatment options, counseling and psychosocial support, and clients’ home environments and living arrangements.

Rehabilitation Concepts and Strategies

The Rehabilitation Concepts and Strategies domain consists of knowledge associated with clients’ physical and occupational health and functioning, including catastrophic case management, workers’ compensation, vocational and disability concepts, strategies, and resources.

This domain also includes knowledge of life care planning, roles and skills of various healthcare providers in rehabilitation care settings, return-to-work concepts and strategies, types of rehabilitation settings/facilities, and use of assistive devices or durable medical equipment for rehabilitation and vocational purposes. In addition, this domain includes regulations pertaining to rehabilitation.

Quality and Outcomes Evaluation and Measurement

The Quality and Outcomes Evaluation and Measurement domain consists of knowledge associated with quality management, accreditation standards, care quality and safety, demonstrating return on investment, and cost-effectiveness. In addition, this domain includes demonstrating the value of case management, case load calculation, tools such as case management plans of care, and regulations related to case management.

Ethical, Legal, and Practice Standards

The Ethical, Legal, and Practice Standards domain consists of knowledge about the case manager’s role as client advocate, and legal and ethical issues relevant to case management practice. This domain also focuses on: